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      中国电子芮晓武:转型与突围之路

       

             新常态下,中国经济增速换挡回落,整体结构告别增量扩能,发展动力转向创新驱动。立于经济队列中的每一位士兵,在清醒认识到当前和未来一段时期,经济呈现出的整体特征后,更需顺势而动,苦练克敌制胜的升级兵法。


             在中国电子信息市场竞争中,勇打头阵的中国电子信息产业集团有限公司(以下称中国电子),在八面风云中,伺机而动。自1989年5月成立至今,其高速发展中逐渐成形的新型显示、信息安全、集成电路、高新电子、信息服务五大板块产业格局,使其成功稳居国有综合性IT企业集团“头把交椅”。


             而眼下,宏观经济的结构性调整,为中国电子的规模增长划下了阶段句点,使其迈入转型升级的关键期:经济效益提升日趋缓慢、更加依赖要素投入、低效业务制约发展、“高精特尖”突破不够……中国电子正面临转型升级、提质增效的挑战。


             2015年,已然被确定为中国电子转型升级的决战之年。这场突围之战,究竟如何打赢?对此,中国电子董事长、党组书记芮晓武透过《国资报告》一一做出解答。


             不突围就要被“包饺子”


             《国资报告》:有种解读认为,新常态之“新”,意味着不同以往;新常态之“常”,意味着相对稳定;新常态之“态”,意味着形势已经明朗。那么,这不同以往又相对稳定的明朗形势,会对中国电子的战略布局产生怎样的影响?


             芮晓武:对于新常态的理解,我认为它绝不只是增速降了几个百分点,转入新常态也绝不只是一年、两年的调整,而是结构性、长期性的调整。


             从增长的角度看,过去是“黄金时代”,今天是“白银时代”,普遍的低毛利已成为这个时代显著特点之一。从国内外来看,不知有多少知名企业因为活在旧常态的历史成就里,没有主动适应新常态而轰然倒下。我们前几年还在研究对标的电子信息领先企业,其2014年营业利润大幅下滑,让人感到有点江河日下的意味。


             因此,从全局和战略的高度认识新常态,需要自觉地用新常态思维来谋划和改进工作,看清方向,抓住机遇,加速转型。如果仍存侥幸心理,觉得守住“一亩三分地”还能活得挺好、活得下去,或者觉得这段日子熬一熬就过去了,就一定要栽大跟头!新常态下,集团公司必须下定决心调整结构、转型突围,不突围就要被“包饺子”。


             《国资报告》:认清自身形势,对于新常态下的战略转移意义重大。那么,步入重大的经济结构转型期后,中国电子又呈现出了哪些不同以往的具体特征?


             芮晓武:当前,中国电子正处于转型升级爬坡期和结构调整阵痛期,已经进入自身发展的新常态。首先,从速度变化来看,近年来集团公司主要经济指标连年保持增长,但经济效益提升较为缓慢,保增长的压力始终存在。同时更要看到,只要继续加大转型力度,未来两三年经济效益一定会明显提升。其次,从结构优化来看,近年来集团公司产业、企业、资产、人才等重大结构调整取得显著成效,但结构性弊端依然存在,不从结构上动刀子,难以从根本上提高效益。最后,从动力转化来看,近年来集团公司科技投入连年保持在50多亿元,对中国电子来说,这个数目相当可观,申请专利数、科技获奖数连创新高,但总体依然离不开要素投入,内生动力亟待需要增强。


             透过这些问题的表象,根子还在思想观念没有转变过来,或者说没有转变到位,没有意识到非转型不可,还有些不慌不忙。以集团公司的发展历史为鉴,一些曾经被普遍看好的明星企业由于危机感不强,没有主动转型,最后逐渐衰败甚至死掉,而个别时刻有危机意识,敢为人先,敢于在经营逆境中放手一搏的企业反倒尝到了转型的甜头,重获了新生,实现了大的发展,这一现象值得深思。


             不转型,没有出路


             《国资报告》:2014年,巨大的经济下行压力下,中国电子实现利润总额同比增长18.5%,完成了保增长的企业目标。而2015年的转型升级,又将面临哪些难以攻克的关卡?


             芮晓武:中国电子所处的行业是完全竞争领域。2014年,中国电子保增长并非一帆风顺,2015年促转型依然不是易事。因为,集团公司五大主业都面临着能否突破的“分水岭”。


             从新型显示产业来看,G108项目在技术水平、成本控制上有比较优势,但如果不能按期量产满产,不能把准产品定位,快速打开市场,就会陷入被动之中,甚至影响全集团转型的成效。


             从网络安全产业来看,近几年军民市场发展空间潜力巨大,中国电子在国家级重大项目上也占有了先机,但在如此繁重的任务面前,如果不狠抓内部产业协同和对外联合创新,实现转型突破,已经煮熟的鸭子也会飞掉。


             从集成电路产业来看,国家对其空前重视和支持,所属企业如果不抓紧完成资产重组和业务整合,争取国家支持、重振集成电路板块的梦想可能就会困难重重。


             从高新电子产业来看,快速发展的又一个春天已经到来。中国电子在这一领域有长期的积累,具备一定的基础。要将传统业务、贸易和网络安全“三箭齐发”,抓住当前重大战略机遇,争取大的作为。


             从信息服务产业来看,互联网经济大潮下遍地都是机会,中国电子三年前即瞄准千亿级电子信息服务市场,着手新的布局。在转型问题上必须进一步凝聚共识,整合优势资源,以开放心态拥抱互联网、做好线上线下的电子商务。


             《国资报告》:从目前公司形成的五大主业来看,每一块产业都可谓“危”、“机”并存。中国电子又该如何应对,从而转危为安?


             芮晓武:三年前,我们确立了加快构建中国电子科学发展新体系的发展思路,举集团之力进行现代显示、信息安全和信息服务三大系统工程建设,事实证明与中央精神和国家战略相契合,也符合行业发展的实际。但应该看到,我们在思想观念和能力水平上还有不少差距,动作还不够快,实际效果还不够理想。


             可以说,2015年是中国电子转型升级的决战之年,形势所迫,志在必得。因此,必须加快转型升级,否则没有出路。


             《国资报告》:企业谈转型升级,往往容易与淘汰传统产业,布局新兴产业相提并论。您如何看待传统产业在其中扮演的角色?


             芮晓武:我常说“唯转型者生”,可这并不意味着传统产业、传统企业就没有出路了。


             在我看来,转型升级应包括两个方面:一是转变业务的结构型态。从企业生命周期来看,就是要积极培育新兴的高毛利业务并使之成为新的主营业务,实现主营业务的健康连续迭代。二是从低的层级提到高的层级。在低毛利时代做到这一点,仅凭“拧毛巾”式的成本管控还不够,必须以科技、商业模式、资源配置方式等创新来大幅度压缩全要素成本。在这方面,小米通过最大限度减少管理人员、砍掉中间渠道等手段将整体运作成本控制在5%以内,又通过最大限度开发粉丝经济、扩大电商销售等手段使手机销量冲上6000万台,即使单位产品盈利有限,人均盈利也十分可观,小米的成功值得深思。


             创新要找解决结构问题的具体路径


             《国资报告》:在您看来,“唯转型者生”成为中国电子应对新常态的法则。而转型升级又该依靠怎样的路径实现?


             芮晓武:在新常态下推进转型升级,关键就是要落实创新驱动发展战略。创新能力薄弱是集团公司面临的所有挑战中的核心问题,是短板中的短板。


             对此,我们要突破现有的科技创新模式,加快创新驱动发展步伐,善于运用有效的创新方法,在创新驱动之路上走好、走远。


             《国资报告》:创新驱动,是一个常谈常新的话题。您认为该如何从调整结构入手,实现真正意义上的创新?


             芮晓武:我认为,转型升级离不开创新驱动,结构调整又是创新驱动的前提。“不转型是等死,转错了是找死”,这种现象并不少见。总结以前那些转型失败的教训,大多是因为没有找对解决结构问题的正确路径,缺乏核心技术、产品、业务的支撑,结构调整还是虚的,如同在沙滩上建城堡,一触即溃。


             在这个问题上,习总书记在中央经济工作会议上提出的“加减乘除”四则运算新思维,就是创新驱动的四个“轮子”。“加减乘除”是个统一的整体:只有做好减法,把低效无效资产或非主业资产变现后转投到主业发展上,才能做好加法;只有做好乘法,通过以科技创新为核心的全面创新打造高毛利业务、降低全要素成本,才能做好除法;只有做好减法、乘法、除法,才能把加法中的战略布局落到实处。


             《国资报告》:实现创新升级,需要集中力量解决主要矛盾,中国电子将着重瞄准哪些关键领域的创新?


             芮晓武:未来,集团在大胆推进全面创新的过程中,已经将着力点锁定在了三个方面:第一,加强科技创新。2014年,我们在CPU处理器芯片、网络交换核心芯片等自主可控关键领域啃下了几块硬骨头,但放在群雄竞起的市场环境下来看,我们的技术和产品还有些参差不齐,比如整机方面必须着力加强科技创新。第二,加强商业模式创新。IT产业有两个层面:一个层面是“I”,代表信息消费、信息服务;另一个层面才是“T”,代表信息技术、信息制造。围绕“I+T”大胆谋篇布局,努力拓展中国电子的盈利边界。第三,加强资源配置方式创新。2014年,长城科技在香港资本市场的私有化退市,不仅获得了数以亿计的潜在资产收益,而且压缩了管理层级,节约了管控成本。今后,还要把加强资源盘活、变现和调配工作这篇文章做好。


             《国资报告》:当对集团的创新驱动进行了完整的谋篇布局后,又该寻找哪些更为适合的创新方法?


             芮晓武:中国电子在目前的基础上,推动创新要格外讲究方法。我认为,要重点用好三种方法:一是以重大项目、重大工程引领创新。没有三大系统工程这样的大平台,就无法成规模地出成果、出人才。二是引进消化吸收再创新。今后要围绕集团公司战略布局,继续加强同国际一流企业的技术合作,但更重要的是在引进的基础上,消化吸收再创新,形成自主研发能力,直至超越国际同行。三是开放式联合协同创新。开放是前提,方法有两个。第一,对外联合创新。搞联合创新一定要有战略远见、资源投入和宽阔胸怀,这样大家才能服你。第二,对内协同创新。我们借鉴三星电子垂直整合的研发体系,努力推动新型显示产业链上下游一起做研发。可见,在加强内部协同、对外联合创新方面,还有很长的路要走。


             改革是最重要的制度创新


             《国资报告》:央企新一轮深化改革的步伐正稳步迈进,在这一背景下,中国电子在改革路线图的制定中,将有哪些具体举措?


             芮晓武:全面深化改革,能够为转型升级、创新驱动提供强劲动力和保障支撑。在我看来,改革本身也是一种创新,而且是最重要的制度创新。


             2015年,预计中央将出台一系列深化国资国企改革的政策意见,集团公司制定并实施改革方案的时机逐渐成熟,要在三个方面着力推进。一是出台方案。在国资委等上级机关指导下,坚持经营市场化、治理现代化改革方向,加快研究出台《中国电子全面深化改革总体方案》。二是分类试点。要按照“以点带面、稳妥推进”原则,择优选择一批企业分类开展改革工作试点。三是鼓励探索。在集团公司改革方案的总体框架下,在方向正确、程序完备、杜绝腐败的前提下,鼓励企业先行先试,积极探索。集团总部要建立鼓励改革探索的“容错机制”。


             《国资报告》:当前,电子通讯市场竞争极为激烈。作为这一行业的央企,中国电子将着重进行哪些方面的改革,来进一步完善管理、增加企业活力?


             芮晓武:其实,在我看来,推进转型升级和创新驱动都要求激发并释放人才活力。最近,集团在推进重大项目过程中就体会,高端技术人才的缺乏实际上在很大程度上拖累了项目进度。


             因此,要在继续推进对内对外重组整合的同时,积极稳妥推进人力资源相关领域改革。一是建立职业经理人制度。要领会十八届三中全会精神,适应央企负责人薪酬制度改革要求,对经理人实行市场化选聘并给予适应性薪酬。二是加强专业董事会建设。要选配一批合格的专职董监事,加大考核力度,尽快提升企业董事会的专职化程度和决策的专业化水平。三是健全企业决策授权机制。要进一步明晰集团总部战略管控的边界,规范集团总部的决策和审批事项,加强集团总部能力建设。四是完善中长期激励机制。要根据企业条件,积极探索多种中长期激励机制,并建立退出机制,保持激励机制的活力。同时要强化监督与问责,积极创新上位监督、落实同级监督、畅通群众监督,并配合出台问责办法。


             我认为,与人相关的改革是最难推动的改革,难就难在思想转变和利益调整。企业领导在这个问题上要有境界,有担当,努力做支持改革、推动改革、深化改革的先锋和表率。

       
       
      [来源:来自网络] [作者:admin] [日期:15-04-11] [热度:]

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